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Editorial


Es habitual encontrar sistemas de gestión, ya sean de prevención, calidad o mantenimiento, basados en la burocracia documental y en la generación de toneladas de procedimientos, instrucciones y registros que no tienen mucho que ver con lo que realmente se hace en la organización. Se desboca la máquina de hacer papeles para los sistemas de gestión en cantidad y en restricciones.

En sistemas implantados un periodo considerable de tiempo la documentación, como regla general, va a la deriva en el sentido de que los nuevos sucesos acontecidos provocan actualización de los procedimientos para evitar que se repitan incidentes, accidentes y desviaciones ocurridos con anterioridad. El resultado final es que el margen de maniobra operativa del procedimiento o la instrucción se reduce, se encorseta y por consiguiente la eficacia del proceso disminuye y se consigue un resultado adverso al deseado para la buena gestión del sistema.

Es la labor del experto-a llegar a un compromiso para equilibrar los Índices de Prioridad del Riesgo del proceso, la capacidad del mismo y la implantación real de medidas preventivas / correctivas para evitar pérdidas y despilfarros, ya sean humanas y/o productivas. El hecho de aumentar la severidad de las tareas con nuevas instrucciones de seguridad, normas, registros a cumplimentar, etc., aumenta la probabilidad de transgredirlo, con el consecuente aumento de nuevos accidentes y no conformidades.

Según la psicología del trabajo, las personas sentimos la tentación de recurrir a atajos a la primera de cambio, y ante tareas de control más estrictas existe un claro riesgo de que finalmente no se haga lo que se dice.

Estas actitudes paradójicamente se producen con más frecuencia en entornos en los que está implantado el carácter autónomo del control, el autocontrol, etc., es decir, sistemas basados en el Total Management. Por un lado tienen su gran bondad filosófica de comprometer a toda la organización, pero una falta de supervisión ejecutiva puede dar como resultado el contrario al planificado en esos controles. Es por ello necesario una supervisión continuada de las tareas autogestionadas.

La no supervisión, normalmente por razones de tipo económico, provoca inconscientemente en toda la organización la relajación de todos los
mecanismos de control. No hay nadie que conozca que éste o cuál control no lo estoy llevando a cabo o lo estoy falseando documentalmente.

Al acontecer un suceso normalmente grave en una organización es cuando se descubre en realidad qué se ha estado controlando, mejor dicho qué no se ha controlado todo el tiempo atrás. Y vienen las lamentaciones de: !Esto lo venía venir yo!

Como ejemplo banal, no es extraño comprobar el checklist del taller de automóviles que te jura y perjura mediante una cruz en la casilla correspondiente que se ha revisado la presión de la rueda de repuesto, cuando sabes de sobra y nada más ver el contenido del maletero que nadie se ha dignado a abrirlo.

En prevención, calidad y mantenimiento no se puede perder el objetivo de que las pequeñas causas, incluso las más insignificantes –hasta el detalle- pueden provocar grandes efectos y a veces con las mejores de las intenciones el sobrecargar y burocratizar los métodos de trabajo pueden provocar el efecto contrario, aumentando la posibilidad de que ocurran nuevos sucesos, ayudando así al principio de los pocos críticos.

Se puede comprobar a diario en una evaluación de riesgos laborales rutinaria, que se centra en detalles inocuos para la salud pero que forman parte del guión, y en cambio omite evidencias garrafales que pueden ser focos seguros de pérdidas.

En un tiempo en el que la vulnerabilidad de las personas cobra nuestra atención por los recientes desastres naturales, no estaría de más aplicar científicamente y sobre todo con sentido común las herramientas que tenemos a nuestra disposición y convertirnos así en unos fervientes creyentes del ciclo de mejora continua Plan-Do-Check-Act de DEMING.


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