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Editorial

Los problemas del entorno empresarial de nuestro país son ya endémicos, las constantes restricciones de acceso a los capitales, las limitaciones en la flexibilidad laboral y la saturación de los mercados internos son circunstancias que limitan sistemáticamente el crecimiento de nuestros proyectos y empresas. En los últimos lustros, las salidas a esta encrucijada se han buscado ansiosamente en las innovaciones (sobre todo tecnológicas) y en las dolorosas experiencias de intentos de expansión internacional. Curiosamente la cultura Lean se gestó en circunstancias idénticas y con el mismo fin: En Japón en los años 50, ante un entorno que imponía unas restricciones imposibles (capitales escasos, mercado interno devastado, y las restricciones administrativas generadas tras la ocupación) urgía la necesidad de encontrar una alternativa nueva, una herramienta de impacto estratégico, que pudiese conseguir mejoras recurrentes de competitividad (productividad + calidad) más que sustanciales, y que, esa ganancia continua de competitividad obrara el doble milagro: Que por un lado generase nuevas demandas, y que, por otro, este crecimiento se financiase con los ahorros que se generasen. De esa manera la generación recurrente de mejoras hizo posible construir un plan de crecimiento sostenible que, en algunas compañías, dura ya casi 70 años.

La cultura de gestión Lean consigue esta sistemática de mejoras sustanciales a través de una búsqueda obsesiva de la excelencia operacional y de una interpretación radical del concepto de transformación del valor. Enunciado así parece simple, pero, al menos en España, fuera de los entornos de sectores como la industria de la automoción o la aeronáutica, el conocimiento de la Cultura de Gestión Lean es escaso; y su aplicación casi inexistente. Así en nuestro país conviven, en casi todo el sector de las empresas de servicios - y también amplios espectros de las del sector industrial-, estrategias de innovación de última generación con culturas de gestión de hace más de 50 años. En esa anomalía y falta de identidad, los directivos de las empresas se ven siempre subsumidos en continuas oleadas de nuevos paradigmas de gestión, disrupciones tecnológicas y modas empresariales que se intentan copiar apresurada y desordenadamente en imitación urgente de los casos más significados de éxito.
En las empresas basadas en los procesos de transformación del valor, es absolutamente necesario contar con una cultura clara de la productividad y de la calidad, y sobre esta base estructural, por un lado, sustentar sólidamente cualquier intento de crecimiento o expansión y, por otro, ser capaces de absorber e introducir coherentemente las aportaciones de valor que provengan de la innovación o de la evolución tecnológica, y esto sin crear un sinfín de brechas y flecos que requieran de un continuo y creciente esfuerzo de integración y coordinación, frecuentemente de mayor magnitud que la propia ventaja introducida.

La filosofía de gestión Lean y todas sus aplicaciones de tipo metodológico y práctico aportan a los directivos una solución para poder construir una política de empresa que, además, se adapte a su entorno, momento y circunstancia. Pero el carácter anti-intuitivo de sus prácticas o lo contracultural de sus preceptos, hacen que el Lean, hoy en día, ya en muchos foros esté considerada una moda de gestión obsoleta sin haber llegado a ser entendida. Así, aunque en los últimos años, ha habido un resurgimiento del concepto Lean, ahora renombrado y extrapolado a los sectores tecnológicos (Lean IT), del emprendimiento (Lean Start-up), y algún que otro pintoresco maridaje (Lean Coaching). Estos corolarios de la corriente de pensamiento principal, rescatan algunas de las potencias del modelo Lean original y las adaptan a su particular disciplina, consiguiendo así, hacerlo más asequible en sus sectores específicos -esto es, fuera de los entornos industriales originales-. De esta manera, las nuevas acepciones Lean-X contribuyen, por un lado, a la divulgación de sus principios, pero, a veces, a costa de enturbiar, un poco más, su correcto y profundo entendimiento. No es casualidad entonces que los fracasos de las implantaciones y transformaciones Lean -en cualquiera de sus acepciones -, tienen su causa directa y principal en que obvian el hecho de que, más que planificar un proceso de traslación de prácticas y metodologías, se trata de adoptar un sistema distinto de políticas de gestión de los que aquellas prácticas y metodologías son, simplemente, las consecuencias. La decisión de adoptar una herramienta estratégica de ese calibre, que afecta a los principios básicos de las empresas, implica, necesariamente, ser consciente, no sólo, de la envergadura del proyecto, sino también, de la gestión de su dimensión cultural asociada.

José Ignacio del Río.
Ingeniero Industrial.
Director de Operaciones de Addendia y socio director de ZONAEDUKA.

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